如何打造一家自组织公司?(业务篇) 0


这是意启部落介绍巴西公司Semco的系列文章《如何打造一家自组织公司?》的最后一篇:业务篇。

在介绍了Semco的公司组织形式(参见《组织形式篇》)以及Semco里员工和公司的关系(参见《个人篇》)之后,我们来看看在这样的自管理自组织的公司里,是如何决定要做什么业务?不做什么业务?业务又是从哪儿来的?

 

                                                      --业务篇--

– CEO也只有一票

CEO比你更知道公司应该做什么业务吗?许多人认为是,所以CEO是那个代表公司做决定的人。Semco不是。

 

Ricardo Semler是公司最大的拥有者,但是公司绝大多数的商业想法却不是他的点子,这是让他十分骄傲的事情。从这个角度看,你可以说这个公司几乎不是他在运作。在Semco他连自己的办公室都没有,大部分时候是远程办公。

 

当他有了一个想法之后,他也需要在公司内部去游说推销他的点子,他的一些管理建议也需要由公司的“顾问委员会”(参见组《织形式篇》)投票审核。(一些涉及基层事务的决定则由另一个类似的委员会审批。)

有一次,Semler想带Financial Times杂志的人去参观他的工厂,这个提议就被委员会拒绝了,因为早在那之前的几年工厂就已经有决定,为了让员工能够安心工作,禁止一切媒体参观采访。

 

– 公司主营业务?

和常见的商业逻辑不同,Semler并不主动为公司定位。

Semler认为一旦告诉大家Semco是“XX市场领导者”,也就排除了进入别的市场的可能性。品类的划分虽然可以带来专注,但同时也会带来思维上的限制,从而抑制创新。

 

“我也不知道我的公司是什么行业的。我只知道我们在做哪些事情——我们制造东西,提供服务,打造线上社区,但我不知道我该如何定位Semco。坦白讲我也不想知道。我带领公司的这20多年时间里,我一直努力不去定义我们在做的事情,原因很简单:一旦你说你是某个行业的,就相当于把你的员工带进了某个关起来的房间,哪怕这个房间再大,他们的思维和想法再也不会超出边界。更糟糕的是,你给了他们一个现成的借口去无视新业务:那不是我们的市场。”

 

所以Semco的定位到底是什么样的?答案不由高层管理者来定义,而是由员工用他们的兴趣,他们的行动,他们的创新来书写。

 

– 每六个月评估一次业务情况

每过六个月,Semco除了会评定一次个人绩效以外(参见《个人篇》),还会评估业务的发展情况。在这一天,一切事务都会为评估让路:每个人都会经历一次严格的财务计划和预算流程,而业务单元的运作情况也会被检验,以判断它是否还应该继续存在。

 

一个主要的问题是:“假设目前并没有这块业务,今天你仍然还会考虑启动它吗?”

如果得到的回答是“不”,公司会快速地结束这个业务,把人才、资金和资源都转到更有价值的地方。

 

《个人篇》里提到的所有员工的重新聘用,以及员工对老板的评分也都是在这个期间完成的。

Semco鼓励员工在各项问题上都给出直接、真实的反馈。这不仅仅体现在评分问卷上,在之后的访谈中也是一样。

 

员工也被问道对公司的看法,比如为什么他们会举行罢工,为什么他们会想要离职。这份问卷叫做“公司在搞什么鬼?”,它收集到的答案会在全公司范围内公示。

 

– 快速的创新决策

杀死创新的最有效的办法之一,就是官僚机构内复杂冗长的审批流程。Semco尽可能地让员工可以非常简便地提出新想法,并且让新想法可以很快被评估,然后第一时间反馈给员工一个清晰的决定。

决定的过程由“执行委员会”来主导,它由来自各个业务单元的代表组成。同时,整个决策的讨论过程对所有员工也都是开放的,每次评估会议都有专门的两个位置,留给想要来参加会议的普通员工。

 

Semco评估新创意的标准主要有两项:

1)这个新创意必须是能够提供出优质的产品或者服务的;

2)这个产品的制造,或者服务的提供,必须有比较高的进入壁垒。

 

只要一个想法同时满足上述两个条件,就能够启动起来。如果没有达到这个状况,但是这个想法被大家所看好,Semco通常也会支持。

 

Semco对于创意的评估流程清晰而公开,尽可能少地去扼杀创新。

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差异化合作

正如许多成功的设计公司所提倡的那样,Semco也发现,透过不同背景不同类型的员工之间的合作,可以激发创意的产生。“认为你或者你的部门的人就能搞定一切的想法,是十足的傲慢,”Semler说,“让我骄傲的是在Semco我们有各种不同类型的员工,我们鼓励他们通过相互组合去完成工作。”

 

所以Semco中存在着各种各样的部落,不同地区的,不同宗教的,不同工作类别的,不同政治倾向的,不同个人兴趣的,这些部落之间有着明显的不同。Semco在设计内部组织形式的时候,就专门考虑到了如何在业务单元以外,让不同部落共存。比起强制大家生活在公司划分出来的单元内,维持表面的和谐,不同部落的共存很好地保护了Semco内部的多样性。这些多样性常常碰撞出创意,这是Semco相较其他公司的竞争性优势之一。

 

Semco的很多创意孵化都有相似的模式:一伙怀有激情的人的自由结合,然后带着互惠共赢的承诺,他们可以很容易地获取到公司里别的团队或者部落的帮助,这可能是在某个细节问题上的专业建议, 或者某块资源的分享,某项技能的培训,甚至是直接的投入参与。这样的“创意联盟”大大加强了初期团队的能力,分担了失败的风险。

 

如何激发差异化合作是一种艺术,它既是创意产生的源泉,也是孕育创新实验的土壤。在Semco,所有的差异化被统一的目标所引导,保证了不同带来的是效率,而不是混乱。

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-创新空间

Semco的每个工厂里都有一个很大的空间,里面摆放很多桌子,电脑和工具,任何一个员工都可以带着创意来这里,进行实验,或者通过与其他人交谈沟通,寻找创意和灵感。

头脑风暴,问题讨论,原型试验时常在这里发生着。这些都让这个创新空间一直吸引着公司里的“思考者”。

 

这样的空间能够一直受到欢迎是因为,来自不同业务单元的人会聚集在这里,大家有机会接受新的想法和信息,并且了解别人都在做些什么。这种随机的碰撞有时候正是灵感的来源,而当他们有了灵感,Semco也有富饶的创新土壤让这些创意灵感发芽生长。

 

-增长?还是稳定?

被许多公司普遍奉信的商业原则之一是:想要成功就必须保持不断增长。Semco衡量成功的标准则不同,它认为对于一个商业来说,能在市场上生存多久比你能把它做多大重要得多。所以,Semco并不给它的业务单元或者员工设定营收目标。

 

Semco让团队自己决定他们的业务规模,这个规模应该是能够盈利并且又让用户满意的。这是Semco认为的最佳业务规模,而这个规模究竟是多大,显然也不是由CEO或者公司高管“计划”出来的。

 

在这里,不断推高业务峰值不是第一要务,只要业务规模的下线保持健康,峰值哪怕有所下降也是可以接受的。比起把业务推到超越“最佳业务规模”的某个极限值,Semco更倾向于鼓励它的员工去发掘一块新的业务。

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系列总结

一间公司要怎么样完成从集权、命令、控制到民主、自发、灵活的转变?Semco提供了一个绝好的转型的例子(参见《Semco的前世今生》)。Semco在财务层面的成功佐证了民主公司并不是理想国、乌托邦。给予员工自由和权力,同公司的成功,并没有天生的矛盾——尽管这并不符合我们的直觉。

 

过去人们维护集权式管理的一大原因是:集权带来的统一性能够最大化工作效率。而Semco用现实提出质疑,自由真的意味着失控和低效?这不禁让人想到项目管理中的敏捷之辩。也许,真正要问的问题是,如何在控制与自由之间,找到那个你要的平衡点?

 

Semler说过,“如果说我在Semco的这些年教会了我什么东西的话,就是成功的商业并不是一定要按部就班。不靠任何计划我们也能打造出伟大的商业。不靠规章制度,也不靠命令控制,你仍然可以拥有一家超高效率的公司。不必牺牲利润,你的公司也可以没有拘束,充分自由,充满创意和创新。不依靠权力,你依旧可以领导你的员工前进。所有你要做的,就是:对人的信任。”

 

Written by Sugie Liao

Sugie Liao

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